Depuis le 1er janvier 2008, toutes les entreprises ayant une certaine importance économique sont tenues de mettre en place un système de contrôle interne (SCI) formel. De nombreuses entreprises non soumises à cette obligation en adoptent également un, à la demande de leur banque ou de leurs partenaires commerciaux.

En droit suisse, le contrôle interne vise à s’assurer que les états financiers (bilan, compte de profits et pertes et annexes) sont corrects. « Mais pour être pleinement efficace, le SCI doit aller au delà des exigences légales », estime Dominique Perron, partner de PwC Suisse. « Il peut par exemple aider à identifier des opportunités . Or, une opportunité manquée peut coûter plus cher qu’un risque qui se réalise, car elle est manquée en permanence et potentiellement sur plusieurs années. Si votre fournisseur, à qualité égale, est plus cher que son concurrent, vous payez année après année plus que ce qui est nécessaire. »

Comment un système de contrôle interne (SCI) peut-il créer de la valeur ajoutée?

Un patron a généralement une bonne vision des risques auxquels son entreprise est exposée. Il sait par exemple qu’il doit choisir les bons fournisseurs et les passer en revue fois par année pour s’assurer que leur offre est toujours concurrentielle. Il pense que c’est fait systématiquement, mais dans les faits, ce n’est pas toujours le cas. La personne qui devait s’en charger n’a pas eu le temps, l’a fait l’année précédente, alors que cela remonte à deux ou trois ans.

Le SCI, en formalisant la procédure, permet de se rendre tout de suite compte qu’un contrôle n’a pas été effectué. Il permet également d’améliorer le contrôle des clients. Il peut par exemple prévoir qu’avant de signer de nouveaux contrats avec eux, on vérifie systématiquement qu’ils ont payé toutes leurs factures. Or, si l’un d’eux vous doit cinquante mille francs, ne vous les paie pas et que votre marge est de 10%, il faudra réaliser cinq cent mille francs de chiffre d’affaires supplémentaire pour compenser cette perte.

Quelles sont les choses à éviter?

Il y en a plusieurs. Par exemple, définir les contrôles oralement, sans les formaliser et vérifier leur mise en oeuvre. Un chef d’entreprise a une très grande confiance en son chef informatique, il lui demande si tout est en ordre et s’en tient là, sans creuser, sans se poser les bonnes questions.

Le chef de groupe pense que c’est aux ressources humaines d’effectuer un contrôle, et vice-versa. On vit dans la fausse assurance, jusqu’au jour où une surprise survient.

Autre erreur: prévoir trop de visas de contrôle sur les factures. Le premier maillon de la chaîne, par exemple la personne qui a passé la commande, sait qu’elle l’a fait. Le deuxième maillon, son supérieur la connaît et lui fait confiance, et se dit de toutes façons, deux autres contrôles vont suivre. Le troisième maillon pense que comme il y a déjà deux signatures, il n’y a pas de problème. Et le quatrième maillon, en haut de la pyramide, a tellement de contrôles à effectuer qu’il valide sans vérifier.

Autre risque: adopter un plan trop détaillé, trop dirigiste, qui déresponsabilise les collaborateurs. Il risquent de s’y tenir à la lettre, sans réfléchir au risque qui fait l’objet de ce contrôle. Comme une personne qui se contenterait de vérifier que la porte est bien fermée parce que c’est sur sa liste de contrôle, sans penser qu’une fenêtre ferme mal et peut permettre une effraction.

Avec quelle fréquence faut-il revoir un SCI?

Annuellement, ou chaque fois que le contexte change. Une entreprise qui garde deux ou trois cents francs en causse peut par exemple décider qu’il ne vaut pas la peine d’investir dan un coffre. Mais si l’encaissement des clients devient plus difficile et qu’on exige le paiement à la livraison, on peut soudain se trouver avec cinq ou dix mille francs en caisse. Le contexte a changé, la stratégie doit être adaptée. Il faut non seulement acheter un coffre, mais également décider décider qui le ferme, qui garde une clé et mettre un suivi en place: la dernière personne à partir doit s’assurer qu’il est bien fermé.

Dominique Perron, partner chez PwC Suisse

Source: Entreprise Romande, 6 mars 2015

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